Encourager la diversité pour réussir

Créer et valoriser des équipes diversifiées permet de créer de la valeur pour l'entreprise. En intégrant la diversité dans ses équipes, l'entreprise reconnait que la variété des savoir-faire, des expériences, des langues, des connaissances, des approches et des méthodes de travail, est un vecteur de développement commercial et organisationnel.

La diversité s'obtient grâce au principe d’équité dès la phase de recrutement, en garantissant que l'évaluation des profils se fait uniquement selon les exigences du poste et de manière équitable. En se dotant d'outils et de processus d'assessment en ligne équitables et objectifs, l'entreprise donne à tous les candidats, quel que soit leurs origines ethniques ou culturelles, leur parcours de formation ou leur milieu social, les mêmes opportunités, ce qui encourage la création d'équipes diversifiée.

Les évaluations cut-e sont développées à partir des principes d'évaluation équitable. Nous recherchons et revoyons sans cesse nos instruments et leurs caractéristiques, et nos consultants possèdent une expérience riche dans le conseil pour des procédures et des processus équitables.

White Paper cut-e

Livre blanc : Encourager la diversité à travers des assessments équitables

Ce libre blanc explore l'impact de d'assessments et d'évaluations basés sur l'équité dans l'augmentation de la diversité dans les équipes.. Il examine les bénéfices des tests équitables et de la diversité, la manière dont l’évaluation équitable influence le recrutement et pourquoi l’évaluation équitable facilite le développement de la diversité.

Dr Achim  Preuss - expert for mobile assessment

8 étapes pour un recrutement équitable et diversifié

Des évaluations inéquitables tuent la diversité et sont dommageables pour vos performances et votre réputation, explique Dr. Achim Preuss. 

Les recruteurs savent que la diversité et l'inclusion peuvent être source d'innovation, d'adaptabilité et de performance ; ils sont donc généralement partants pour intégrer des personnes talentueuse, à partir de l'évaluation de leur potentiel, et non de leurs origines, genre, orientation sexuelle, origine sociale, capacités physiques, âge ou religion. Mais si votre processus de sélection au départ n'est pas équitable, vous n'atteindrez jamais ses bénéfices. Vous ne réussirez qu'à recruter un groupe homogène.

Equité et diversité au centre des recherches cut-e

Dr. Katharina Lochner, directrice de recherche chez cut-e, explique notre approche pour des assessments équitables : « Chez cut e, nous prenons la recherche très au sérieux. Nous menons continuellement des recherches sur le sujet de la diversité et de l’équité, et plusieurs projets de recherche sont en cours avec nos clients - comme Manpower et PAS - pour analyser les différences des résultats des évaluations en fonction du genre, de l’âge et du niveau d’éducation.

Nous travaillons également avec des universités grâce à notre programme de recherches menées par les étudiants et avons établi des liens privilégiés avec l’Université des sciences appliquées Fresenius en Allemagne, l’université de Stockholm et l’université de technologie de Luleå en Suède. Dans ces études, nous évaluons notamment si nos instruments mesurent bien ce qu’ils sont censés mesurer (validité conceptuelle) et s’ils le font aussi bien avec tous les types d’appareils.

Grâce à nos recherches, nous pouvons fournir les preuves que nos instruments sont non seulement hautement prédictifs, mais qu’ils sont aussi équitables, agréables à utiliser et perçus de manière positive par les candidats. »

Cinq facteurs clé pour des assessments équitables et diversifiés

Tous les assessments en ligne cut-e sont conçus et mis en place sur la base de principes d’évaluation équitable. Kunnan (2004) a proposé un système qui « considère l’équité en fonction du système d’évaluation dans son intégralité, et pas uniquement de l’évaluation elle-même. »

Dans son système, Kunnan intègre de multiples facettes :

  • Précision : Un test doit être représentatif des éléments, des tâches ou des sujets (validité de contenu) mais également du concept ou de l’aspect sous-jacent qu’il mesure (validité conceptuelle). Il doit aussi prédire le critère qu’il est supposé prédire (critère de validité), et doit être fiable (fiabilité).
  • Égalité : Un test ne doit pas être systématiquement défavorable pour certains groupes de participants. Le contenu du test ne doit pas porter offense à certains groupes par le langage utilisé ou le contenu, et ne doit pas pénaliser des groupes de candidats à cause de leur parcours. De plus, les différences entre les groupes de candidats doivent être analysées et prises en compte pour la définition des standards.
  • Accessibilité : L’accès au test ne doit pénaliser aucun groupe de candidats. Cela comprend l’opportunité de se préparer pour le test et de se familiariser avec les procédures et les équipements, l'accessibilité à l'endroit où aura lieu le test, et de pouvoir se permettre, d'un point de vue financier, de passer ce test. De plus, le test doit être adapté aux candidats qui présentent des problématiques spécifiques (comme par exemple une dyslexie, un déficit de l’attention, un handicap moteur ou de la vue).
  • Possibilités de réalisation : Pour les tests en environnement surveillé, les conditions physiques, comme par exemple, la lumière et la température, doivent être appropriées. De plus, les conditions du test doivent être identiques et sécurisées pour tous les candidats. Les tests non surveillés sont conçus de façon à ce que les différences de qualité de l’affichage de l’ordinateur, par exemple, ou encore des programmes installés sur l’ordinateur, n’aient aucun impact sur les résultats.
  • Réversibilité : Les résultats des tests doivent avoir un impact sur les pratiques pédagogiques et compléter les prises de décision, mais les candidats doivent avoir la possibilité de faire recours contre tout effet social néfaste du test, comme par exemple, en demandant une nouvelle correction du test, ou par le biais de mesures légales.

Le saviez-vous ? Les résultats du Baromètre de l'Assessment montrent que, concernant la diversité :

  • Créer une main-d’œuvre diversifiée est un enjeu pour les marchés plus matures. Les employeurs veulent montrer que leurs choix sont objectifs et impartiaux.
  • Les entreprises actives sur les marchés matures cherchent à élargir la diversité de leur main-d’œuvre et veulent dénicher les talents par de nouveaux biais, par rapport à celles des marchés intermédiaires et en développement.

     

Au-delà du recrutement : s’engager pour le respect et le soutien de la diversité

Les organisations ont diverses possibilités de communiquer leur respect et leur appréciation de la diversité, et pour concrétiser leurs valeurs.

  • Leadership : encouragez les équipes de direction à réaliser qu’il existe différentes perspectives et approches du travail. Insistez sur les avantages afin qu’ils comprennent la valeur des différences mais aussi, les défis et problèmes potentiels.
  • Culture d’entreprise : créez une culture ouverte et bienveillante à l’égard des différences. Cela va encourager les employés à contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
  • Fixez de grandes attentes pour tous vos employés au lieu d’attendre davantage de l’un d’eux et moins de l’autre - mais ne pas attendre les mêmes résultats pour tous les employés.
  • Stimulez le développement personnel ; adapter les profils de poste le plus près possible aux personnes qui les occupent
  • Montrez aux employés qu’ils sont appréciés pour qui ils sont.
  • La mission de l’organisation : Articulez clairement la mission de l’entreprise et s’assurer qu’elle est comprise de tous.
  • Structures de l’organisation : établissez des structures non bureaucratiques qui favorisent l’équité.

Comment l’apprentissage peut-il participer à diversifier les équipes ?

Les programmes d’apprentissage participent de plus en plus aux stratégies de diversifications des entreprises. L'article explore les « barrières » et les « facilitateurs » à la création d’équipes plus diversifiées grâce à l’apprentissage, et il analyse la façon d’attirer, d’évaluer et de développer les apprentis.

Personnel Today

Gamification du recrutement : sélection psychométrique pour une base de talents diversifiée

Alors que les organisations sont de plus en plus actives pour attirer une base de candidats plus large et plus variée à partir de laquelle elles pourront sélectionner leurs talents, cet article de Personnel Today explore comment la ludification permet aux recruteurs d’y parvenir.

Conseils de lecture

Ashton, M. C. (1996). Personality and job performance: the importance of narrow traits. Journal of Organizational Behavior, 19, 289-303.

Baron, H. (1996). Strength and Limitations of Ipsative Measurements. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 69, 49-56.

Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-25.

Bartram, D. (1996). The relationship between ipsatized and normative measures of personality. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 25-39.

Bartram, D. (2007). Increasing validity with forced-choice criterion measurement formats. International Journal of Selection and Assessment, 15, 263–272.

Brown, A. & Maydeu-Olivares, A. (2012). Fitting a Thurstonian IRT model to forced-choice data using Mplus. Behavior Research Methods, 44, 1135-1147.

De Vries, A., de Vries, R. & Born, M. P. (2010). Broad versus narrow traits: Conscientiousness and honesty-humility as predictors of academic criteria. European Journal of Personality, 25, 336-348.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E. & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the inter-correlations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91, 40-57.

Griffith, R. L., Chmielowski, T. & Yoshita, Y. (2007). Do applicants fake? An examination of the frequency of applicant faking behavior. Personnel Review, 36, 341-357.

Heggestad, E. D., Morrison, M., Reeve C. L. & McCloy, R. A. (2006). Forced-Choice Assessments of Personality for Selection: Evaluating Issues of Normative Assessment and Faking Resistance. Journal of Applied Psychology, 91, 9-24.

Hicks, L. E. (1970). Some properties of ipsative, normative and forced choice normative measures. Psychological Bulletin, 74, 167-184.

Justenhoven, R. T. (2014). Adaptive allocation of consent – Innovative Itemformate zur Messung von Persönlichkeit. Unveröffentlichte Masterarbeit. Hamburg: Hochschule Fresenius.

Kurz, R., Bartram, D. & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great Eight competencies. Proceedings of the British Psychological Society, 4, 91-95.

Lohff, A. & Wehrmaker, M. (2008). AdallocTM – adaptive scales for online questionnaires. In W. Sarges & D. Scheffer (Hrsg.), Innovative Ansätze für die Eignungsdiagnostik (S. 239-251). Göttingen: Hogrefe.

Salgado, J. F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM personality measures. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 323-346.

Saville, P. & Willson, E. (1991). The reliability and validity of normative and ipsative approaches in the measurement of personality. Journal of Occupational Psychology, 64, 219-238.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274.

Sitser, T., van der Linden, D. & Born, M. P. (2013). Predicting Sales Performance with Personality Measures: the Use of the General Factor of Personality, the Big Five and Narrow Traits. Human Performance, 26, 126-149.

 

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